Rückblick Work Smart Talk - August: Wissensmanagement

Wissensmanagement der Zukunft - Lebenslanges Lernen im Unternehmen

Wir leben in einer schnelllebigen Welt voller Veränderungen. Um nicht zurückzubleiben müssen wir Menschen ständig weiterlernen – persönlich, gesellschaftlich und auch beruflich. So können wir flexibel auf Veränderungen reagieren und der Überforderung trotzen. Aus unternehmerischer Sicht stehen dabei die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens auf dem Spiel, sowie das Erleben von Kompetenz und Wirksamkeit von jedem Einzelnen.

Wir haben uns den Fragen rund um Erhalt und Wachstum von Wissen im Unternehmen gestellt – im 3. Work Smart Talk in diesem Jahr zum Thema „Wissensmanagement“. Mit dabei waren über 20 Teilnehmende. Dank dem online Format kamen sie aus ganz Deutschland und sogar über dessen Grenzen hinweg. Als Referenten haben sich dieses Mal die Sozialwissenschaftlerin Michaela Evans und der Berater und Trainer Andreas Bachmann unseren Fragen gestellt.

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Weg vom Top-Down Wissenscontainer

Unternehmen, die ihr Wissensmanagement optimieren wollen, sollten zu allererst herausfinden, welches Wissen bereits in der Organisation vorhanden ist. Zum einen bezieht sich das auf Schulungen und Fortbildungen, die bereits durchgeführt wurden. Zum anderen können Mitarbeiter auch nützliches Wissen und Fertigkeiten mitbringen, welche nicht in ihrem Lebenslauf stehen. Hier besteht die Idee über die beruflichen Qualifikationen hinaus nachzufragen und zu dokumentieren. Blumig formuliert: „Was ist deine Superpower?“. Daraus resultierende Profile sollten regelmäßig überprüft und sowohl für Führungskraft als auch Mitarbeiter frei zugänglich sein.

Von dieser Basis aus kann nun bestimmt werden, welche weiteren Fähigkeiten und Wissen im Unternehmen zukünftig gebraucht werden. Auch das ist eine Frage, die sich nicht allzu leicht beantworten lässt. Denn wer bestimmt am besten was, wann und wie gelernt wird? Dies spielt auch eine Rolle mit Blick in die Zukunft: Welches Wissen muss im Unternehmen beibehalten werden? Und welche Informationen sind vielleicht schon veraltet?

Hier gibt es zwei Ansätze. Ein Top-Down Prozess, bei dem größtenteils vorgegeben wird, wie sich Wissen im Unternehmen verteilt. Die Alternative ist auf mehr Selbstbestimmung der einzelnen Mitarbeiter zu setzten. Sie einzubeziehen, wenn es darum geht, welche Fähigkeiten sie noch brauchen, um ihre Arbeit optimal verrichten zu können. Kurz gesagt: ein Bottom-Up Prozess.

 

Jeder lernt anders

Mit Hilfe der digitalen Möglichkeiten lässt sich Lernen flexibler gestalten. Während die eine Person weiterhin bei Präsenzterminen am besten Informationen aufnimmt, möchte der Andere kleine Lernabschnitte am Abend einlegen, wenn die Kinder bereits im Bett sind. Lerntypen und unsere individuellen Präferenzen sind so unterschiedlich wie Tag und Nacht. Hier gilt: verschiedene Angebote machen, um möglichst viele Gruppen zu erreichen. Also sowohl Präsenztermine, online Trainings, aber auch die Möglichkeit jederzeit auf beispielsweise Lernvideos zuzugreifen. Die Zukunft des Lernens sieht also hybrid aus.

Aber nicht nur die Lernmöglichkeiten sollten flexibler gestaltet werden. Auch die Inhalte. Anstatt daran festzuhalten Wissen gebündelt zu einem festen Zeitpunkt über dem Teilnehmerkreis „auszuschütten“, kann man auch einen anderen Ansatz verfolgen. Nämlich Wissen zu dem Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wenn es gebraucht wird. Anstatt also das neue Tool in einem langen Meeting vorzustellen, kann man sich auch darauf konzentrieren, genau die Anwendungen des Tools zu erklären, die akut gebraucht werden. Weitere Wissenshäppchen folgen dann in späteren Etappen. Das Resultat, nach der Erfahrung unserer Referenten: besseres Verständnis und weniger Rückfragen.

Auch werden in ersten Pilotprojekten bereits Künstliche Intelligenzen eingesetzt, um beim Erlernen theoretischer Inhalte zu unterstützen. Diese können sich an Lerntempo, Lernstand und Lernerfahrung anpassen und individuell aufgreifen. So kann die Transferleistung von Theorie zur Praxis unterstützt werden. Dies könnte auch der Ausbilderattraktivität von Unternehmen zugutekommen.

 

Empathie lässt sich nicht aus Exceltabellen lernen

Wertvolles Wissen im Unternehmen meint nicht nur auf Fakten und Fähigkeiten, sondern auch  das Erfahrungswissen, dass sich über die Zeit hinweg aufbaut. Gerade Kollegen mit vielen Jahren Arbeitserfahrung verfügen über eine Menge von diesem Wissen. Wie gehe ich beispielsweise mit einem schwierigen Kunden am besten um? Das ist Wissen, welches nicht standardisiert abgebildet und systematisch weitergegeben werden kann. Hier braucht es vor allem Kontakt zwischen erfahrenen und weniger erfahrenen Kollegen, zum Beispiel in Form eines Mentorings. Entscheidend ist, dass das Wissen erfahrener Mitarbeitenden nicht erst in den letzten 1,5 Jahren vor Rentenbeginn aus ihnen "heraus gequetscht" wird, sondern ein kontinuierlicher Austausch stattfindet. Es braucht Möglichkeiten, den Arbeitsalltag des Anderen erlebbar zu machen. Beispielsweise wenn in einem schwierigen Kundengespräch mitgehört und der erfahrene Kollege und sein Handeln beobachtet wird.

Waren das früher Situationen, die im Büro ganz von selbst entstanden sind, müssen solche Situationen in der digitalen Zusammenarbeit gezielt ermöglicht werden. Eine Idee ist Zeiten zu vereinbaren, in denen sich zwei Kollegen telefonisch verbinden, ohne einen konkreten Termin zu haben und so den Arbeitsalltag des Anderen akustisch mitverfolgen können.

 

Wissensmonopole vermeiden

Wir geben uns die größte Mühe Prozesse so schlank wie möglich zu gestalten und Redundanz zu vermeiden. Immerhin ist unsere Zeit kostbar. Doch gerade beim Thema Wissensmanagement kann dies ein Fehler sein. Stellen wir uns vor, ein Aufgabenbereich ist allein bei einer einzelnen Person aufgehangen. Doch nun fällt dieser Kollege plötzlich aus. Der gesamte Aufgabenbereich kommt zum Erliegen und auch alle Projekte, die davon abhängig sind. Was nun? Mit zunehmender Spezialisierung lässt sich diese Situation nicht immer vermeiden. Doch die Lösung sieht im ersten Schritt recht simpel aus: Wissen auf mehreren Schultern verteilen. Auch, wenn das in der Praxis eine Herausforderung werden kann aufgrund von knappen Ressourcen.

 

Eine Struktur, die entmachtet

Diese Wissens-Engpässe sind auch ein kulturelles Problem. Wissen bedeutet Macht und Sicherheit, weil uns spezialisiertes Wissen unersetzbar macht. Damit verlangt eine neue Form des Wissensmanagements auch nach einer neuen Führungskultur. Hin zu einer Führungshaltung, die Redundanz erlaubt und zu einem gewissen Grad fördert. Auf Teamebene muss gemeinsam gelernt werden, sodass das restliche Team die Aufgaben des Einzelnen übernehmen kann.

Zentraler Punkt ist hier, dass bei steigender Redundanz auch die Unsicherheit der einzelnen Mitarbeiter zunehmen kann. Es ist Aufgabe der Führungskraft dafür Sorge zu tragen, dass sich Mitarbeiter trotzdem wertvoll und wertgeschätzt fühlen. An dieser Stelle braucht es Vertrauen und Akzeptanz auf beiden Seiten.

Dazu gehört auch gut zuzuhören. Vor allem wenn Führungskraft und Mitarbeiter häufig räumlich getrennt arbeiten, müssen wir lernen zwischen den Zeilen zu hören. Bestehen bei dem Mitarbeiter Schwierigkeiten? Gibt es einen Bedarf an Schulung oder Weiterbildung? Das heißt viel mehr Nachfragen und mehr offene Kommunikation. Oder anders gesagt: Implizites explizit machen.

 

Fazit

Abschließend lässt sich sagen, dass Tradition kein Geschäftsmodell ist. Nur weil etwas schon immer so gemacht wurde, muss es nicht in gleicher Weise weiter bestehen. Gerade in Bezug auf das Wissensmanagement gibt es neue digitale Möglichkeiten. Was und wie wir lernen, welche Erfahrungswerte für weniger erfahrene Kollegen wertvoll sind – auch das verändert sich. Jetzt ist die Zeit klug zu hinterfragen und zu reflektieren, wie ein hybrides und vom Nutzer bestimmtes Wissensmanagement aussehen kann.

 

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Informationen zu den Referenten

 

Michaela Evans

Evans_GrauerHintergrundMichaela Evans ist Sozialwissenschaftlerin und Direktorin des Forschungsschwerpunktes »Arbeit und Wandel« am Institut Arbeit und Technik (IAT) der Westfälische Hochschule Gelsenkirchen. Du forscht zum Wandel von Arbeitsmärkten und betrieblicher Arbeitsgestaltung. In ihren Forschungs- und Entwicklungsarbeiten geht es u.a. um die Frage, wie neue (digitale) Technologien einen Mehrwert für Unternehmen und Beschäftigte erzielen und Unternehmen ihre Change-Prozesse arbeits- und mitarbeiterorientiert gestalten können. Sie ist Mitherausgeberin der Zeitschrift »Arbeit – Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik“ und Mitglied in dem vom BMAS (Bundesministerium für Arbeit und Soziales) berufenen Rat der Arbeitswelt.

 

Andreas Bachmann

Andreas_BachmannAndreas Bachmann begleitet als Digitalist, Innovator und Transformer Menschen und deren Unternehmen auf ihrem Weg in die Digitalisierung. Er ist einer der führenden Experten für Innovation und digitale Kompetenz und berät und trainiert namhafte Unternehmen vom Mittelstand bis zum Konzern. In den letzten vier Jahren machte er mehr als 6.700 Menschen fit für die neue Arbeitswelt, digitale Führung und die Kommunikation 4.0.

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