Recap Work Smart Talk - August: Psychologische Sicherheit in Agilen Teams

Best Practices, FuckUps und was andere Teams davon lernen können

Agile Arbeitsweisen nehmen mehr und mehr Einzug im Arbeitsalltag. Sie ermöglichen schnellere Entwicklungszyklen, kürzere Reaktionszeiten und stellen die Ergebnisorientierung in den Fokus. Außerdem gilt es regelmäßig die gemeinsame Arbeit zu reflektieren und Lehren daraus zu ziehen, um sich stetig zu verbessern. Auch die Arbeit in agilen Projektteams nimmt stetig zu. Hier treffen oft sehr unterschiedliche Menschen für die Zeit eines Projektes aufeinander. Das gemeinsam an einer Sache arbeiten, ist dabei zentraler Dreh- und Angelpunkt.

Doch wie können agile Teams nun wirklich gut zusammenarbeiten, wenn durch agile Arbeitsweisen psychologische Unsicherheiten zunehmen? Wie gehen wir mit Hindernissen um? Muss bei der Reflektion der Projektarbeit immer alles harmonisch laufen? Oder darf es auch mal laut krachen? Wie handhaben Teams solche und andere Konflikte? Was braucht ein Team, um die Komfortzone zu verlassen und dadurch immer besser zu werden?

Unsere Referenten haben aus der Praxis berichtet: über die herausfordernde Arbeit als Scrum Master, die Balance zwischen Harmonie und Konflikt zu vermitteln, um gemeinsam im Flow zu bleiben.

 

 

Ein Praxisbeispiel der Referenten

Es ist Mitte März und die Covid 19 Pandemie führt zu einem weitreichenden Lock down. Dies betrifft auch ein agiles Team von Beratern in einem jungen Unternehmen. Bisher war das Unternehmen im Wachstum und das Team hat frisch Zuwachs bekommen. Doch jetzt gerät vieles ins Wanken. Kundenaufträge werden drastisch reduziert oder fallen ganz weg. Team und Geschäftsleitung sind angespannt.

Die Geschäftsleitung sieht die Krise jedoch als Chance. Als Experten für agiles Arbeiten, müsste das Team doch bestens gewappnet sein, um mit der Krise umzugehen. Jetzt ist die Chance neue Lösungsansätze zu entwickeln und sich selbst neu zu erfinden. Freiraum ist dafür genug da. Das Team muss nur selbst die Verantwortung ergreifen.

Seitens des Teams sieht es jedoch anders aus: es herrschen Verwirrung und Unsicherheit. Wie soll es weiter gehen und wer übernimmt Verantwortung? Wo ist das Leitbild, das sichere Rahmenwerk, welches eine klare Richtung vorgibt? Wer hat welchen Job und darf man den Kollegen sagen, was man selbst für richtig hält? Kurz gesagt, dem Team fehlt es an psychologischer Sicherheit.

 

 

Entstehung psychologischer Unsicherheit

Wie konnte es passieren, dass urplötzlich so viel Unisicherheit entsteht? Vertrauen ist die Basis für psychologische Sicherheit. Wenn ich auf meine Teammitglieder und meinem Management vertrauen kann, fühle ich mich selbst sicher in diesem Netzwerk. In ruhigen Zeiten ist es einfach Vertrauen zueinander zu haben. Kommt jedoch eine Krise, wird dieses Vertrauen getestet. Durch den allgemein vorhandenen Stress, verursacht durch die Covid 19 Pandemie, und eine fehlende Führung seitens des Managements wurde das bestehende Vertrauen untergraben. Die Teammitglieder sehen einander zunehmend unter Stress geraten und verlieren die Sicherheit, dass man gemeinsam diese Krise meistern wird.

In unserem Beispiel kommt erschwerend hinzu, dass das Team kurz vor dem Lock down noch Zuwachs bekommen hatte. Dies bedeutet, dass zum Zeitpunkt der Krise das Team noch Zusammenhalt bilden musste und Vertrauen zueinander noch nicht richtig aufgebaut war.

Referent Alexander Merten erklärt das zwei Dimensionen im ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen müssen, damit psychologische Sicherheit Bestand hat. Es braucht sowohl Autonomie, als auch die Befähigung diese Autonomie auszuleben. Zu viel Autonomie führte zur Paralyse, denn psychologische Sicherheit braucht ein sicheres Rahmenwerk. Mit den zusätzlichen Freiheiten und einem plötzlichen Umschwung im Arbeitsalltag, verursacht durch die Covid-19 Pandemie, war das sichere Rahmenwerk ins Wanken und Autonomie und Befähigung ins Ungleichgewicht geraten.

 

 

Die Lösung

Wie schon erwähnt, ist Vertrauen die Basis für psychologische Sicherheit in agilen Teams. Dieses Vertrauen wurde erschüttert und muss nun wieder aufgebaut werden. Wir haben darüber gesprochen, wie das funktionieren kann.

 

Klare Strukturen und Leitbild

Zuerst einmal müssen wieder klare Strukturen geschaffen werden, um die entstandene psychologisch Unsicherheit einzudämmen. Die entstandene Freiheit muss erst einmal zurück genommen werden, um dann in Zusammenarbeit von Team und Management neue, klare Regeln aufzustellen. Dabei ist es auch wichtig sich auf das gemeinsame Leitbild, die gemeinsame Mission der Firma zu besinnen, um ein gemeinsames Ziel zu schaffen.

 

Nähe schaffen

Nähe und Kommunikation ist dabei auch sehr wichtig. Vor der Pandemie wurde das durch Gespräche vor und nach Meetings oder in Kaffeepausen gewährleistet. Jetzt, im digitalen Rahmen, muss dafür aktiv Raum geschaffen werden. Zum Beispiel kann man am Anfang von Meetings Zeit für Gespräch schaffen, die sich um das Wohlbefinden der Teammitglieder drehen und nicht um geschäftliche Punkte. Durch das Teilen von persönlichen Geschichten und Sorgen entsteht Nähe, auf welchem Vertrauen aufbauen kann.

 

Der Faktor Zeit

Vertrauen entsteht nicht über Nacht. Es brauch eine gewisse Zeit, sich an die neuen Gegebenheiten zu gewöhnen und auch wieder Nähe zwischen den Mitarbeitern entstehen lassen. Eine schöne Metapher ist der Gedanke an eine Pflanze, die langsam wächst und schließlich erblüht. Der Samen für diese Pflanze kann vom Management gesät werden; um die Pflanze gedeihen und blühen zu lassen braucht es allerdings vor allem die Mitglieder des Teams.

An dieser Stelle spricht sich Claudia Frahm für stabile Teams aus. Da Vertrauen so viel Zeit für die Entwicklung braucht, muss das Team eine gewisse Zeit zusammen arbeiten, bevor die Früchte geerntet werden können.

 

"Go first!" und "Ask the team."

Global gedacht, stellen unsere Referenten zwei Regeln vor, um die oben genannten Ziele anzugehen. "Go first!" gilt sowohl für Teammitglieder als auch seitens des Managements. Jemand muss voran gehen und einen Vertrauensvorschuss geben, auf dem die anderen aufbauen können.

"Ask the team." Was braucht das Team und die Teammitglieder? Durch Fragen fühlen sich die einzelnen Personen gehört und verstanden. Bedürfnisse werden erkannt und können in Zukunft berücksichtigt werden. Durch Fragen entsteht wieder mehr Nähe und schafft eine Möglichkeit vertrauen zu stärken.

 

 

Die richtige Streitkultur

In Krisenzeiten kommt es vor allem zu einem: Konflikten. An dieser Stelle stellt sich die Frage was die richtige Streitkultur in Bezug auf psychologische Sicherheit ist. Brauch psychologische Sicherheit unbedingt Harmonie oder darf es auch mal krachen?

Unsere Referenten und Teilnehmer haben hier eine klare Meinung: Konflikte müssen ausgelebt und nicht vergraben werden. Nicht etwa Harmonie sollte im Mittelpunkt stehen, sondern die positive Zusammenarbeit. Und dazu gehört es, dass Menschen unterschiedliche Meinungen haben und diese auch zum Ausdruck bringen. Doch wie der Konflikt ausgetragen wird ist dabei ganz entscheidend. Es sollte nicht darum gehen den Konflikt zu gewinnen. Stattdessen sollten die Beteiligten sich als Kollaborateure wahrnehmen. Unterschiedliche Meinungen müssen wertgeschätzt werden und auch bei hitzigen Diskussionen sollte die gegenseitige Wertschätzung nicht vergessen werden.

 

 

Informationen zu den Referenten

 

Alexander Merten

Alex von flowedoo GmbH, stellt sich gerne als Familienmensch und Freund des Mittelalters vor. Beruflich ist er seit seinem Studium auf der Suche nach dem "Heiligen Gral" der erfolgreichen Zusammenarbeit. Als studierter Informatiker hat er selbst Produkte entwickelt und das Leid des Projektmanagements alter Schule kennen gelernt. Zuerst über das Thema Anforderung in die Beratung geraten ging er schließlich in die Agile Welt über. Hierfür brennt er nun seit über 10 Jahren und ist durch verschiedene Rollen und Ebenen gegangen bis er zuletzt gemeinsam mit großen Organisationen das Thema agile Transformation angegangen ist. Für ihn sind die Konzepte aus dem Agilen Bereich und New Work der Baukasten aus dem die Zukunft gebaut werden wird.

 

Claudia Frahm

Claudia begleitet als Systemischer Coach und New Work Enthusiastin Unternehmen dabei, agil zu arbeiten. Führung definiert sich im agilen Kontext neu: es geht darum, gleichzeitig Hierarchien aufzulösen und Führung zu stärken. Als NLP Master Coach ist sie von Haus aus eine Menschenfreundin. Mit viel Humor lädt sie zu Experimentierfreude ein. Sie schätzt Perspektivwechsel und unkonventionelles Denken. Ihr Motor ist die eigene Neugierde und Begeisterung für das was sie täglich tut. Und dabei geht es ihr nicht zuletzt darum, wie wir unsere Gesellschaft und unser Entwicklungspotenzial sehen. Wie wollen wir in dieser Welt sein? Das gilt für jeden einzelnen von uns aus seiner ganz persönlichen Sicht, ebenso wie für jedes Unternehmen aus systemischer Warte betrachtet.

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