Work Smart Talk Recap: Wie innogy der Wandel zu einer neuen Arbeitskultur gelang

von Redaktion

Wie gelingt es einem Traditionskonzern mit seit Jahrzehnten gewachsenen Strukturen, einen radikalen Wandel seiner Arbeitskultur zu etablieren?

Um diese Frage ging es beim Work Smart Talk am 23. Mai 2019, den die migosens GmbH bereits zum fünften Mal ausrichtete – diesmal in den Räumen der Arbeitskulturwerkstatt der innogy SE in Essen.

Die rund 20 Teilnehmer bekamen einen intensiven und praxisnahen Einblick in das Programm „innogize our work“ (iow), mit dem der Energiekonzern schrittweise eine neue Arbeitskultur im Unternehmen implementiert.

Für den nötigen Input sorgten die beiden Referenten, Katharina Großmann, bei innogy zuständig für Konzeption und Implementierung des Arbeitskulturprogramms, und Dirk Schröder, Leiter des Bereichs Procurement Service, der das iow-Programm nicht nur durchlaufen, sondern aktiv und erfolgreich umgesetzt hat.

Wandel bei innogy: Arbeitskultur erlebbar machen

Warum und wie das Programm im Konzern eingeführt wurde, war Thema des fünfminütigen Impulses von Katharina Großmann.

Fireside Chat Ruhrgebiet Innogy-32

Schon seit Jahren befindet sich die Energiebranche im Umbruch. Herkömmliche Führungs- und Entscheidungsmodelle halten mit marktgetriebenen Veränderungen nicht mehr mit. Zudem verändert sich das Verhältnis zur Arbeit und die Bedürfnisse der Fachkräfte werden immer diverser und individueller. Im Jahr 2014 wurde bei RWE deshalb beschlossen, einen Wandel der Arbeitskultur im Konzern zu etablieren.

Um zum einen für zukünftige Mitarbeiter vor allem der jüngeren Generationen als Arbeitgeber attraktiv zu sein und zum anderen überzeugt davon, dass Mitarbeiter motivierter und produktiver arbeiten, wenn man ihnen mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität gibt, initiierte der damalige Personalvorstand und heutige innogy-CEO Uwe Tigges ein Programm, das eine neue Arbeitskultur in den Konzern einführen sollte. Umgesetzt wurde es unter der Flagge der neu gegründeten RWE-Tochter innogy unter dem Namen „innogize our work“.

Dabei sollte die neue Arbeitskultur gekennzeichnet sein von der Orientierung nach den Mitarbeitern, gegenseitiger Wertschätzung, Arbeiten auf Augenhöhe, Flexibilität, einem agileren, kreativeren Arbeiten und gelebter Fehlerkultur.

Ziel des Programms war es, die neue Arbeitskultur nicht von oben zu verordnen, sondern als freiwilliges Angebot zunächst probeweise erlebbar zu machen.

Fireside Chat Ruhrgebiet Innogy-38

Dafür richtete die innogy an ihrem Standort in Essen eine Arbeitskulturwerkstatt ein, in der Teams aus den verschiedenen Abteilungen des Konzerns für mehrere Wochen diese Räumlichkeiten bezogen, um unter zugleich realen und idealen technischen und räumlichen Bedingungen die neue Arbeitskultur kennenzulernen und auszuprobieren. Während dieser Zeit wurden die Teams von den Experten des iow-Teams angeleitet und begleitet.

Anders als von den herkömmlichen Büros gewohnt, fanden die teilnehmenden Mitarbeiter in den Räumen der Arbeitskulturwerkstatt ein offenes, kreatives und flexibles Arbeitsumfeld vor, das auf die verschiedenen Arbeitssituationen und die individuellen Anforderungen eines jeden Mitarbeiters zugeschnitten werden konnte.

Rund 700 Teams und 4000 Mitarbeiter haben das iow-Programm in den vergangenen vier Jahren durchlaufen. Wie sich dadurch die Arbeit in einer einzelnen Abteilung veränderte, beleuchtete im zweiten Vortrag Dirk Schröder für seine Abteilung, der mit seinem Team das Programm nicht nur durchlaufen, sondern mit Erfolg implementiert hat.

Wie "innogize our work" die Arbeitskultur im Team verändert hat

Seit 1984 im RWE Konzern tätig, kennt Dirk Schröder als heutiger Leiter der Procurement Services nicht nur alle Facetten des Dienstleistungseinkaufs, sondern vor allem auch die lange gewachsenen, festen Strukturen des Konzerns. Mit der Teilnahme am iow-Programm gelang es seiner Abteilung, die neue Arbeitskultur umzusetzen und sorgte damit für motiviertere und zufriedenere Mitarbeiter in seinem Team, was sich messbar positiv auf deren Produktivität und Arbeitsergebnisse auswirkte.

In seiner Abteilung finden sich heute sowohl Teamflächen, wo die Mitarbeiter Plätze für verschiedene Arbeitsanforderungen vorfinden, als auch klassische Einzelbüros.

Dirk Schröder von innogy beim Fireside Chat Ruhr

Zwei wesentliche Punkte wurden mit den Veränderungen verbessert. Zum einen sollten die Mitarbeiter jederzeit die Chance haben, die Führungskraft zu erreichen, um kurzfristige Entscheidungen treffen zu können. Zum anderen wurde die interne Kommunikation offener und transparenter gestaltet, um alle Mitarbeiter beispielsweise bezüglich der Zielvereinbarungen mit einzubeziehen und teilhaben zu lassen.

Nach den Impulsvorträgen gab es in der anschließenden Diskussionsrunde tiefere Einblicke in die Arbeitsweise und Formate des Programms und in die besonderen Herausforderungen, die sich dem dreiköpfigen iow-Team stellten.

innogize our work: Formate und Themen

Neben den Räumlichkeiten der Arbeitskulturwerkstatt gehören verschiedene Workshop-Formate zum Herzstück des Programms "innogize our work". Dabei geht es um Themen rund um die neue Arbeitskultur – von gesundheitlichen Fragen, Achtsamkeit und digital Detox über rechtliche Bestimmungen bis hin zu Regeln bei der Zusammenarbeit im Team.

Eins der zentralen Themen in den Workshops ist das mobile Arbeiten. Hier geht es nicht nur um die Notwendigkeit und Bereitstellung von Equipment, sondern vor allem auch um das Vertrauen in die Mitarbeiter – besonders wenn es um die Arbeit im Homeoffice geht.

Mit Ablehnung und Bedenkenträgern umgehen

Der Wandel zu einer flexiblen, offenen und vertrauensvollen Arbeitskultur kann nur gelingen, wenn die Führungskräfte ihn mitgehen und vorleben. Auch wenn das Programm von den einzelnen Abteilungen gut angenommen wurde, war nicht jede Führungskraft so offen und bereit sich darauf einzulassen, wie beispielsweise Dirk Schröder.

Wie ging das iow-Team mit Führungskräften und Mitarbeitern um, die dem Programm ablehnend gegenüberstanden? Zunächst sei es wichtig, so Katharina Großmann, die Gründe für die Ablehnung zu hinterfragen. Vielleicht handelt es sich um Vorurteile oder diffuse Ängste, die allein durch einen Workshop ausgeräumt werden könnten.

 

 

Die Hartnäckigkeit und Überzeugungskraft des iow-Teams halfen schließlich oftmals genauso wie der Dominoeffekt, als bereits viele Abteilungen das Programm erfolgreich durchlaufen und für sich umgesetzt hatten, Bedenkenträger umzustimmen.

Wieviel und was die einzelnen Abteilungen von dem neuen Angebot für sich übernahmen, konnten diese selbst festlegen. „Unsere Frage lautete immer: Wie groß soll der Schluck aus der Pulle für die einzelne Abteilung sein", sagt Katharina Großmann. Denn auch gewachsene Strukturen und Prozesse haben mitunter ihre Vorteile und sind nicht per se als veraltet oder negativ zu bewerten.

Fazit

In einen Traditions-Konzern mit behördenähnlichen Strukturen eine neue Arbeitskultur einzuführen bedeutet eine große Herausforderung. Mit ihrem Programm "innogize our work" ist der innogy SE der Wandel zu einer neuen Art zu arbeiten in weiten Teilen gelungen. Das Erfolgsrezept: Die neue Arbeitskultur nicht von oben verordnen, sondern für jedes Team individuell erlebbar machen und so Ängste und Vorbehalte im Vorfeld abbauen.

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