Führung auf Distanz

„Und die Liebe per Distanz, kurz gesagt, missfällt mir ganz.“

So lautet ein Zitat von Wilhelm Busch. Um die Liebe geht es hier nicht, aber #SocialDistancing – das ist das Gebot der Stunde, wenn wir diesen übermächtigen Gegner Corona irgendwie in den Griff bekommen wollen. Und dazu gehört auch, dass Teams wo immer möglich zu mobilem Arbeiten und zu Home Office übergehen.

Manche kennen das auch aus virusfreien Zeiten und möchten es gar nicht mehr missen. Andere wiederum sind jetzt ganz plötzlich remote. Weg von den Kollegen, hin zu einem vielleicht nicht perfekt ausgestatteten Arbeitsplatz, erschwerend kommen eventuell die Kinder zuhause und der psychische Druck der Ungewissheit hinzu.

Führungskräften kommt in dieser Konstellation eine besondere Rolle zu. Was genau aber macht die Führungskraft zu einer guten digitalen, einer virtuellen Führungskraft? Ist die aktuelle Situation eine Chance oder eine zusätzliche Hürde auf dem Weg hin zu neuen Arbeits- und Leadershipmodellen? Wir haben hinter die Kulissen geschaut – hinter die der Experten und hinter die in unserem eigenen Team.

Distance Leadership

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Kriterien für eine gute Führungskraft im virtuellen Raum sich nicht von der im analogen unterscheiden. Klingt einfach? Ist es aber darum nicht, weil auf Distanz die Kommunikationsprobleme, die wir eventuell im physischen Austausch durch Gesten, Augenkontakt, Mimik und Tonfall  beheben können, digital voll durchschlagen. Und noch etwas ganz Entscheidendes kommt in der virtuellen Führung zum Tragen: das Gefühl von Kontrollverlust. Führung wird so oft gleichgesetzt mit Macht. Viele – nennen wir sie traditionelle – Führungskräfte verbinden nach wie vor Anwesenheit am Arbeitsplatz in Verbindung mit geregelten Arbeitszeiten als Zeichen von Effizienz, als Maß der Arbeitsleistung. Ein „Guten Morgen“ um 8 Uhr – eine Mittagspause mit einem „Mahlzeit“ um 12 Uhr und ein „Schöner Feierabend-Gruß“ um 16:30 Uhr. Das zeugt von Ordnung, Respekt und Loyalität.

Nun fallen all diese äußeren Zeichen des Arbeitseinsatzes im virtuellen Raum weg. Als Führungskraft müssen wir dem Team und jedem einzelnen Mitarbeiter vertrauen. Das Einloggen im Kollaborationstool um 8 Uhr ist noch lange kein Zeichen dafür, dass jemand dann auch ordnungsgemäß 8 Stunden arbeitet. Als Chef oder Chefin kann man auch nicht einfach mal eben im Türrahmen stehen und  die vermeintliche Leistung begutachten. (Dass dies auch in analogen Situationen ein Trugschluss ist, muss nicht gesondert erwähnt werden.)

Die virtuelle Führungskraft zeichnet sich also aus durch

  • ein niedriges Kontrollbedürfnis,
  • Vertrauen,
  • Partizipation,
  • Sensibilität ausgedrückt in digitaler Kommunikationskompetenz und dem Gespür für die Worte zwischen den Zeilen,
  • Kommunikationsklarheit und Transparenz sowie
  • Medienkompetenz

Bis auf den letzten Punkt, den man im Face-to-Face Kontakt am wenigsten vermissen würde, sind dies alles keine Punkte, die einer Führungskraft nicht auch ohne Ortsunabhängigkeit gut stehen würden!

 

Tausche Distanz gegen Vertrauen

So paradox es klingt: Damit Führung auf Distanz gelingt, gilt es zunächst eben diese Distanz abzubauen. Je besser sich ein Team kennt, desto eher baut es Vertrauen auf. Und darum kommt auch ein virtuelles Team nicht ohne analoge Kontakte aus. Zusammenarbeit über Standorte und Ländergrenzen hinweg ist sicher möglich – ein Team entsteht aber erst durch den Aufbau von Vertrauen und den gegenläufigen Abbau von Distanz. Und genau das ist Aufgabe der virtuellen Führungskraft: Sie ist das verbindende Element!

Wenn wir von der aktuellen Situation ausgehen, in der ganz viele Unternehmen „suddenly remote“ werden, dann haben die Teams eine besonders hohe Chance einer guten Performance, bei denen der Teamgedanke und das Vertrauen schon aufgebaut sind. Für diese Teams ändern sich wirklich nur Tool und Ort. Anders stellt sich das für Teams dar, die auch bisher eher wenig kollaboriert haben. Hier werden Vertrauensbrüche, Missstände und Differenzen jetzt umso deutlicher. Die Führungskraft wird es schwer haben, die Kollegen – denn von einem Team kann man hier kaum sprechen – jetzt zu einem vertrauensvollen Miteinander zu führen. Und wo in analogen Zeiten Command and Control geherrscht haben – da wird in digitalen Zeiten die Tendenz zum Gegenteil kaum höher sein. Hier wird Home Office als notwendiges Übel angesehen werden, das es nach der Krise schnell wieder abzuschaffen gilt.

Neben dem Vertrauen der Führungskraft in Richtung des Teams ist die intrinsische Motivation jedes Einzelnen ein elementarer Baustein für virtuell erfolgreiche Zusammenarbeit. Wie so oft ein Wechselspiel aus Geben und Nehmen, das Zeit braucht um zu wachsen – Zeit, die wir jetzt gerade nicht haben. Oder vielleicht doch?

 

Do´s and Dont´s

Stellt man die Do´s and Dont´s der virtuellen Führung gegenüber ergibt sich

Do´s

Dont´s

Kommunikation

Kontrollwahn

Vertrauen

Kontrollverlust

Fehler zulassen

Zeitdruck

Kleine Schritte, Zwischenergebnisse

Oberflächlichkeit

Flexibilität

Vorurteile

Technikaffinität

Allein lassen

Bei dieser Übersicht wird noch einmal klar – die meisten Punkt unterscheiden sich nicht von denen, die man sich grundsätzlich und immer von Führungskräften wünscht - die schier erforderlich sind.  

 

Führung @migosens                 

Wir haben mit unseren Geschäftsführern Paiman und Heiko und unsere Kollegin Anna über ihre Erfahrung gesprochen:

 

Paiman Minavi, Geschäftsführer und verantwortlich für den Bereich Work Smart

In einem Wort: Was ist Dein Stichwort, wenn Du an virtuelle Führung denkst?

Ich bin für das Team zzt. nicht physisch erreichbar, aber an meiner Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten ändert sich nichts.

Welche drei Eigenschaften glaubst Du machen Dich zu einer guten Führungskraft?

Vertrauen, machen lassen, zuhören

Virtuell versus analog – was reizt Dich an welcher Führungsrolle?

Beide habe ihre Daseinsberechtigung und erfordern unterschiedliche Handhabungen

Distance Leadership in Krisenzeiten – gibt es da noch etwas Besonderes zu beachten?

Mehr Kommunikation mit dem Team und sich mehr Zeit nehmen für das Team. Erreichbarkeit gewährleisten.

 

Heiko Gossen, Geschäftsführer und verantwortlich für den Bereich Datenschutz und Informationsmanagement

In einem Wort: was ist Dein Stichwort, wenn Du an virtuelle Führung denkst?

Kommunikation! Damit meine ich nicht eine „Standleitung“, aber die Distanz darf nicht zur Abgeschiedenheit werden.

Welche drei Eigenschaften glaubst Du machen Dich zu einer guten Führungskraft?

Wenn ich der letzten (wohlgemerkt anonymen) Mitarbeiterbefragung glauben darf, sind das eine besonnene und ruhige Art auch in stressigen Situationen, überlegtes Handeln und Nähe zu meinem Team.

Virtuell versus analog – was reizt Dich an welcher Führungsrolle?

Virtuell fordert beide Seiten heraus, sowohl was die eigene Disziplin angeht, als auch die Notwendigkeit noch genauer hinzuhören, auf das, was der andere sagt. Ich bin sehr froh, dass man heutzutage dank guter Bandbreiten auch im ländlichen Raum brauchbare Videokonferenzen machen kann. Damit ist auch die nonverbale Ebene noch vorhanden.

Distance Leadership  - gibt es da datenschutztechnisch etwas Besonderes zu beachten?

Da gibt es einiges zu beachten, sowohl datenschutzrechtlich als auch aus Sicht der Informationssicherheit. Aufgrund der hohen Nachfrage haben wir dazu einen Blogartikel veröffentlicht. Aber die gerade angesprochene Videotelefonie betrifft natürlich auch die Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter und sollte daher auf freiwilliger Basis erfolgen.

 

Anna Wolf, Work Smart Consultant

Was schätzt Du an virtueller Führung?

Die Ergebnisorientierung. Auf Distanz fallen andere Beurteilungs- und vermeintliche Kontrollmöglichkeiten weitestgehend weg. Somit kann die Arbeit der Teammitglieder lediglich an der Qualität und Quantität von Ergebnissen beurteilt werden.   

Wo liegen Deiner Meinung nach die größten Hürden?

Wie auch in der bisherigen Teamarbeit ist und bleibt Kommunikation die größte Hürde. Es ist vergleichbar mit einer Fernbeziehung: wenn man den (Arbeits-)Alltag nicht zusammen durchlebt und in dieser Zeit ganz unterschiedliche Erfahrungen macht und Empfindungen hat, ist das einzige was bleibt, um dies auszugleichen miteinander reden! Auf Distanz treten zusätzlich noch schneller Missverständnisse auf und zugleich hat man nicht unmittelbar, wie sonst im Büro, nochmal die Möglichkeit bei Kollegen nachzufragen. Die besondere Kunst besteht m.E. darin ein passendes Maß an regelmäßigen Austausch mit einzelnen oder im gesamten Team zu finden und sich dabei dann möglichst klar und präzise ausdrücken zu können.

Was können wir als migosens definitiv noch verbessern?

Auch wenn wir die Möglichkeiten von mobilem Arbeit schon einige Zeit nutzen, ist auch für uns die aktuelle Situation eine besondere. Denn für gewöhnlich blieb uns immer der Bürofreitag, um kritische Themen Face2Face besprechen zu können oder sich mit den Kollegen aus anderen Bereichen, vielleicht bei einem Kaffee, auszutauschen. Für uns besteht somit die besondere Aufgabe darin, die interdisziplinäre Zusammenarbeit auch auf Distanz aufrecht zu erhalten. Denn unsere besondere Entwicklungskraft und Teampower resultiert genau aus dieser Vernetzung. Teamentwicklung im gesamten ist somit derzeit eine besondere Aufgabe, auch für uns.

Was kannst Du als Mitarbeiterin beitragen, um die Führungskraft in ihrer Aufgabe zu unterstützen?

Die Förderung von Kommunikation und interdisziplinären Austausch kann ich ebenfalls mit Ideen und aktivem Handeln voran bringen. Außerdem sehe ich es als meine Aufgabe meiner Führungskraft konstruktives Feedback zu geben, wenn ich mich nicht gut geführt fühle oder mir die Kontakthäufigkeit und Kommunikationskanäle nicht stimmig erscheinen. Generell sollte auf Distanz jeder einzelne mehr über seine persönlichen Empfindungen sprechen, ob gut oder schlecht. Denn die anderen können diese nicht, wie gewohnt an meinem Erscheinungsbild oder meiner Mimik und Gestik über den ganzen Bürotag hinweg beobachten und erahnen.

Werden sich Führung und Kollaboration durch Corona verändern und wenn ja wie?

Der Mensch braucht etwa sechs bis acht Wochen, um geändertes Verhalten nachhaltig zu etablieren. Ich hoffe, dass wir nicht so lange unter den aktuellen Bedingungen arbeiten müssen. Somit gehe ich nicht davon aus, dass nach der Krise alle überzeugte und gekonnte Heimarbeiter sind. Dennoch sind die Leute nun gezwungen neue Wege und andere Arten der Zusammenarbeit auszuprobieren. Hierbei werden sicherlich viele „gute“ als auch „schlechte“ Führungssituationen entstehen. Ganz wichtig ist, das Teams die Situationen und verwendeten Tools kritisch reflektieren und aus gemachten Fehlern lernen. Somit erhoffe ich mir, dass unterm Strich mehr Vertrauen in der Führung vorherrscht und Kollaboration für viele zur Gewohnheit wird.

 

Fazit

Neue (virtuelle) Führungsaspekte fordern von Führungskräften vor allem mehr Soft Skills. Es geht im Kern um Kommunikation, um Vertrauen, den Abbau von Distanz und Empathie auch ohne physische Nähe. Dazu gehören dann Netzwerk- und Moderationskompetenz. Sich als Sparringspartner des Teams zu verstehen, ist eine zentrale Führungsaufgabe in der digitalen Welt. Das bedeutet, bei aller Technik auf einer wertschätzenden, direkten Kommunikationsebene verfügbar zu sein – ansprechbar und nahbar. Wenn die gewohnte Struktur gegeben durch Uhrzeit und Büroraum fehlt, gilt es eine neue Struktur aufzubauen. Hierzu kann und muss die Führungskraft den entscheidenden Beitrag leisten: die so oft zitierte Leitplanke, innerhalb derer Selbstorganisation und Projektarbeit stattfinden und sich entfalten können.

Je mehr eine offene Vertrauenskultur gelebt wird,
desto stärker wird die Führungskraft zu einem Teil des Teams.

Je eher Distanz besteht,
desto größer sind ihre steuernden Aufgaben und Eingriffe in die Interaktion.

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