Anekdoten aus der Meeting-Hölle

von Anna Wolf

Wann ist dieses furchtbare Meeting endlich zu Ende? Warum bin ich überhaupt hier? Können wir mal zum Punkt kommen? Was haben die stundenlangen Diskussionen uns gebracht? Wie komme ich hier raus? Fragen, die sich so gut wie jeder schon mal in einem Meeting gestellt hat.

Meetings sind eines der wichtigsten Instrumente im Arbeitsalltag. Früher nannten wir es mal Besprechungen. Ein Treffen von 2 oder mehr Personen, die im persönlichen Kontakt gegenseitig Sachverhalte, Probleme, Meinungen und Planungen vorbringen können, um bestimmte Themenfelder voran zu bringen.

Jeder von uns nimmt regelmäßig an solchen Treffen teil. Wir wollen uns auf den aktuellen Stand bringen, gemeinsam Themen bearbeiten, brauchen den Kontakt und den Austausch mit anderen. Dennoch laufen Meetings oftmals unstrukturiert, ineffizient und ohne konkrete Ergebnisse ab. Es hakt bei der Kommunikation und die Sinnhaftigkeit des einberufenen Treffens wird immer fragwürdiger.

Dann passiert es: innerlich schlägt man die Hände über dem Kopf zusammen, ein Flucht Instinkt entsteht, der Wunsch woanders zu sein, kommt auf. Der Griff zum Mobiltelefon folgt, um sich von der unbequemen Situation abzulenken. 

 

In wie vielen sinnlosen Meetings sitzen Sie jeden Tag?

Maike Kueper schlug vor kurzem auf Twitter vor: „Fragt mal Manager:innen (und nicht nur die), ob ihnen Höflichkeit oder Effektivität wichtiger ist. Dann fragt, in wie vielen sinnlosen oder zu langen Meetings sie jeden Tag sitzen.“ Das brachte mich ins Nachdenken: Wie oft war ich selbst schon in diesem Dilemma? Nach und nach erinnerte ich mich an immer mehr ineffektive Meetings in der Vergangenheit.

Auch jeden, den ich früher schonmal oder daraufhin fragte, wie Meetings im eigenen Unternehmen oder mit Kunden abliefen, hatte mindestens ein Höllenszenario zu berichten, an das er oder sie sich erinnerte. Wo Menschen zusammen kommen und miteinander interagieren, entstehen nun mal auch Ärgernisse, Reibungspotenziale und Konflikte. In Meetings spiegelt sich schnell und deutlich wieder, wie Menschen miteinander umgehen und kommunizieren. Außerdem werden hier die organisatorischen Strukturen deutlich sichtbar, wie stark werden Hierarchien ausgelebt oder wie werden Entscheidungen getroffen.

Meetings sind somit der Spiegel einer Unternehmenskultur und bieten teilweise erschreckende Einblicke. Ein paar dieser Anekdoten und typische Charaktere, denen man in Meetings begegnet habe ich im Folgenden zusammen getragen.

Raus aus der Meeting-Hölle

(K)ein gekonnter Auftakt

(1) Der Anlass: Die Vertriebskennzahlen der Mitarbeiterin sind den zweiten Monat in Folge deutlich unter Plan geblieben. Daher wird vom Geschäftsführer kurzfristig ein Meeting eingefordert.

Die Teilnehmenden: Geschäftsführer, Vertriebsleiter und Vertriebsmitarbeiterin

Das Treffen: Kurz vor vereinbarter Uhrzeit gehen die drei Teilnehmenden gemeinsam auf den Besprechungsraum zu. Allen voran der Geschäftsführer, mit energischem Schritt und erhöhtem Puls, dreht er sich auf dem Absatz um. Noch hat sich keiner hingesetzt, der Vertriebsleiter schließt schnell die Tür. Da brüllt der Geschäftsführer auch schon los: „SO GEHT DAS HIER NICHT MEHR WEITER! DEINE VERKAUFSZAHLEN SIND SCHEISSE! DU BIST…“. Geschockt sackt die Vertriebsmitarbeiterin auf ihren Stuhl hinunter, versucht ihren Atem ruhig zu halten. Sie hatte zwar ein kritisches Gespräch erwartet, doch nach dieser Begrüßung fehlten ihr erst einmal die Worte. Genug Zeit für den Vertriebsleiter auf den Zug mit aufzuspringen und seine Kritik anzubringen. Auch wenn er diese wesentlich konstruktiver formulierte war es bereits zu spät. Die Vertriebsmitarbeiterin brach in Tränen aus. Die Folge: im weiteren Gesprächsverlauf wurde weder der Ursache für die negativen Vertriebszahlen auf den Grund gegangen, noch an Lösungen für die Zukunft gearbeitet.

 

(2) Der Anlass: Das befristete Arbeitsverhältnis der Angestellten endet in Kürze, die Personalleiterin hat zum Termin eingeladen

Die Teilnehmenden: Personalleiterin, Betriebsratsvorsitzender, Angestellter

Das Treffen: Der Mitarbeiter kommt 5 Minuten vor dem geplanten Termin am Betriebsratsbüro an, wo das Meeting stattfinden soll. Die Personalleiterin und der Betriebsratsvorsitzende bitten noch um ein paar Minuten Gesprächszeit. Der Mitarbeiter setzt sich auf einen Stuhl auf dem Gang vor dem Büro und wartet. Nach 20 Minuten öffnet sich die Tür. Die Personalleiterin streckt den Kopf raus. Sie bräuchten noch einen Moment. Der Mitarbeiter könne in ihrem Büro warten, sie rufen an, wenn sie so weit sind.

Der Mitarbeiter geht zurück ins Büro. Die Kollegen fragen ganz gespannt, wie das Gespräch verlaufen ist, ob es nun den unbefristeten Arbeitsvertrag für den geschätzten Mitarbeiter geben wird. Schulterzuckend setzte er sich an ihren Schreibtisch. An Arbeiten war nicht zu denken, die Ungewissheit und das Warten hatten seine Gedanken fest im Griff. In der Zwischenzeit verabschiedeten sich mehr und mehr Kollegen in den Feierabend. Nach einer weiteren Stunde warten, klingelte endlich das Telefon.

Voller Unbehagen ging er zurück zum Betriebsratsbüro. Hier wurde ihm mitgeteilt, dass das Arbeitsverhältnis nicht verlängert wird. Die Nerven beim Mitarbeiter lagen nun endgültig blank.

 

Das Regeltreffen

(1) Der Anlass: monatlicher Jour fixe eines Unternehmens

Die Teilnehmenden: Geschäftsführung und Beschäftigte aus Verwaltung, Vertrieb und Kundenbetreuung, anwesend meist zwischen 8-12 Personen

Die Treffen: Über Jahre hinweg lief dieses Treffen jedes Mal nach dem gleichen Schema ab. Das Protokoll konnte man vom letzten Mal kopieren und es würde stimmen: Eine kurze Begrüßung durch den Geschäftsführer. Anschließend eine seiner aktuellen Erfolgsstorys. Wie z. B. „die Ausschreibung wurde gewonnen, das ist mein neuer Groß-Kunde“ oder „dieses Projekt ist nun abgeschlossen“. Jedoch nie ein Wort darüber, wer der Kollegen und Kolleginnen die eigentliche Arbeit für den Erfolg geleistet und mal wieder, diverse Überstunden in Kauf genommen hat.

Anschließend der Bericht aus den verschiedenen Abteilungen. Verwaltung: „Bei mir ist Business as usual, Buchungen und Rechnungen.“ „Bei mir ist auch alles, wie immer.“ „Ja, ich habe auch wieder viele Auftragsvorbereitungen für die nächsten Wochen.“ Vertrieb und Kundenbetreuung: nachdem die positiven Nachrichten bereits berichtet wurden, blieben nur noch die Aufträge, die man nicht bekommen hat.

Inzwischen war eine dreiviertel Stunde verstrichen. Der bisherige Erkenntnisgewinn – gleich null. Nun noch die abschließende Frage: „Gibt es sonst noch Themen?“. Irgendjemand hat noch eine belanglose Frage, die nur zwei oder drei der Anwesenden betrifft. Wesentliche Themen sprach man besser nicht an. Wollte man doch niemanden zwingen noch länger hier sitzen zu müssen. Nach einer Stunde löste sich das Meeting auf. „Bis zum nächsten Mal in 4 Wochen.“

 

(2) Der Anlass: Im Rahmen einer ERP Einführung finden regelmäßige Projektmeetings statt.

Die Teilnehmenden: Projektmitglieder aus verschiedenen Abteilungen sowie Mitarbeiter des Softwareanbieters

Die Treffen:  Viele der Projekttreffen liefen nach einem wiederkehrenden Muster ab: Die Mitarbeiter des Softwareanbieters gaben einen aktuellen Stand zum Projektverlauf und den letzten Systemanpassungen, die vorgenommen wurden. Dann kam das Feedback aus den Fachbereichen: „So ist das aber nicht möglich. … Das habe ich Euch doch schon beim letzten Mal mitgeteilt.“

Anschließend folgten lange Diskussionen, darüber wie die Prozesse ablaufen und das System eingerichtet werden soll. Nicht selten erhitzten sich dabei die Gemüter und der Ton wurde rauer und laut. Es gab kein gemeinsames Protokoll, wo die bereits erarbeiteten Themen festgehalten wurden. In Folge dessen liefen viele dieser Projekttreffen deutlich länger als angesetzt.

 

Verstaubte Rollenbilder

(1) Der Anlass: Der Status Quo und die Kennzahlen eines Projektes sollen vorgestellt werden. Die Projektleiterin soll den Termin organisieren.

Die Teilnehmenden: Projektleiterin, Geschäftsführer und Finanzleiter

Das Treffen: Der Besprechungsraum wurde bereits vom hausinternen Cateringservice eingedeckt, die Projektleiterin hat ihre Präsentation vorbereitet und wartet auf die anderen Teilnehmer. Mit heute nur 5 Minuten Verspätung kommen die beiden gemeinsam den Gang entlang geschlendert und betreten den Raum. Man begrüßt sich, die Getränke werden eingegossen. Der Geschäftsführer wirft einen ersten Blick in die ausgehändigten Unterlagen. Der Finanzleiter nippt an seiner Tasse und prustet los: „BAH, was für eine Plörre.“ Der Geschäftsführer blickt auf und wendet sich an die Projektleiterin: „Das machen sie jetzt noch ein Mal richtig. Gehen Sie und kochen Sie uns einen ordentlichen Kaffee.“

 

(2) Der Anlass: Die oberste Führungsebene trifft sich zum regelmäßigen Quartalsmeeting

Die Teilnehmenden: Geschäftsführer, fünf Bereichsleiter und eine Bereichsleiterin

Das Treffen: Die Teilnehmer sind zusammen gekommen, der Small Talk ist beendet. Das Meeting beginnt. Die erste Zwischenfrage: „wer führt denn heute eigentlich das Protokoll?“. Schweigen, alle Blicke richten sich auf die Bereichsleiterin. Der Geschäftsführer: „Frau Bereichsleiterin macht das doch.“

 

Der Machtkampf

Der Anlass: Der Kunde möchte einen Trainer persönlich kennenlernen, bevor es zu einer Beauftragung kommt.

Die Teilnehmenden: Teamleiterin und Mitarbeiterin beim Kunden, Trainerin und Kundenberaterin des Dienstleisters

Das Treffen: Nach einer dreistündigen Anfahrt treffen Trainerin und Beraterin des Dienstleisters beim Büro des Kunden ein. Man begrüßt sich an der Tür. Die Mitarbeiterin spricht, ihre deutlich jüngere, Teamleiterin in harschem Ton an: „Den Kaffee kochst aber du heute!“. Die Gäste merkten schnell, die Stimmung in diesem Büro scheint angespannt.

Nachdem die Maschine angestellt wurde, setzten sich alle an den Tisch. Das Treffen begann mit einer Vorstellungsrunde. Nach ein paar Minuten blickte die Teamleiterin ihre Mitarbeiterin an: „So! Holen, kannst du jetzt aber den Kaffee. Wo ich ihn doch schon aufgesetzt habe.“ Genervt folgte die Mitarbeiterin der Anweisung und quetschte sich aus der beengten Ecke, wo sie zuvor von ihrer Chefin hin platziert wurde, am Tisch vorbei in die Küche.

Im folgenden Gespräch führten Teamleiterin und Mitarbeiterin ihren Machtkampf fort und fielen sich immer wieder gegenseitig ins Wort. Irgendwann schien die Mitarbeiterin keine Chance mehr zu sehen, gegen ihre Chefin aufzutrumpfen und stürzte sich plötzlich mit Verbalattacken auf die Trainerin:  Sie hätte gar keine Erfahrung mit der Zielgruppe des geplanten Seminars und ihre Kompetenz sei auch fraglich. Wohl bemerkt: Dieses Meeting hatte überhaupt nur stattgefunden, weil eben diese Mitarbeiterin zuvor die Trainerin auf Grund ihrer Expertise ausgewählt hatte.

Nach inzwischen einer Stunde Meeting verabschiedete man sich. Die drei stündige Rückfahrt stand an. Kunde und Dienstleister arbeiteten in Folge nicht weiter zusammen.

 

Der/Die ZuspätkommerIn

Dieser Charakter kommt grundsätzlich mindestens zehn Minuten zu spät in den Raum. Immer hat er oder sie eine Entschuldigung parat, die sich in etwa so anhört: "Hey sorry, tut mir total leid, aber ich hatte ein sehr wichtiges Kunden-Gespräch, das konnte ich nicht einfach so abwürgen, aber jetzt bin ich da - wir können anfangen." Des Weiteren gibt es ZuspätkommerInnen, die durch ihr Verhalten ihre Machtposition subtil untermauern wollen. Die Haltung dabei: „Ich bin wichtiger und kann es mir leisten euch warten zu lassen.“  

Am besten begegnet man diesem Charakter indem man pünktlich mit dem Meeting startet. Wer es radikaler möchte: die Tür spätestens eine Minute nach Konferenzbeginn zusperren.

 

Der/Die Nebenher-WorkerIn

Die ganze Konferenz hängt diese Person am Smartphone oder Laptop. Er oder sie klickt und klickt, scrollt und scrollt. Die Motivationen dahinter sind ganz unterschiedlich: zeigen, dass man wichtig ist oder um sich abzulenken oder der Wille seine Multitasking Fähigkeiten zu untermauern.

So begegnet man diesem Charakter am besten: Wenn Aufforderungen allein nicht reichen, helfen nur strenge Regeln, wie „keine elektronischen Geräte“ im Meeting.

 

Der/Die Schweigsame

Hierbei handelt es sich um sehr aufmerksame Teilnehmer, die gespannt den anderen Zuhören. Sie haben durchaus einen eigenen Standpunkt und eigene Ideen. Doch werden diese nur bei direkter Ansprache und nach Aufforderung preis gegeben.

 

Der/Die AblenkerIn

Dieser Charakter ist extrovertiert und hat immer einen flotten Spruch oder eine Anekdote parat. Auch hat er oder sie zu jedem Thema etwas beizutragen, was jedoch meist vom eigentlichen Thema ablenkt. Der/ die AblenkerIn hat Spaß daran, die anderen Teilnehmer zu Erheitern und genießt die Bühne oder hört sich selbst gern Reden.

Sowohl dem/ der Schweigsamen, als auch dem/ der AblenkerIn begegnet man am besten mit konsequenter Gesprächsführung durch den/die ModeratorIn im Meeting. Wobei die Schweigsamen zum Reden aufgefordert und die Ablenker gebremst werden müssen.

 

Fazit

Viele Meetings werden ohne konkrete Zielsetzung oder ohne eine klare Struktur durchgeführt. Die oben beschriebenen Beispiele zeigen jedoch, wie wir regelmäßig durch ineffiziente Treffen Zeit verschwenden und durch einen wenig wertschätzenden Umgang miteinander Mitarbeiter nachhaltig frustriert werden. Damit die verschiedenen Charaktere, die uns in Meetings begegnen, sich gewinnbringend ins Treffen einbringen, bedarf es oftmals einer guten Moderation.

Doch trotz der vielen negativen Beispiele in diesem Bericht gibt es einen Lichtblick. Es gibt einen Weg raus aus der Meeting-Hölle. Wir haben es selbst in der Hand, wie effizient ein Meeting verläuft und wie wohlwollend das Miteinander ist. Wesentlich dafür sind: eine klare Zielsetzung, Agenda mit Zeitangaben, bewusste Auswahl der Teilnehmer, Gesprächsführung durch einen Moderator und Ergebnissicherung.

Es liegt an uns Meetings himmlischer zu gestalten!

Raus aus der Meeting-Hölle

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